Mục tiêu và kết quả then chốt: Những điểm chính và học hỏi từ việc thực hiện OKR

Có thể bạn vẫn đang chơi với ý tưởng này bởi vì trên mọi góc phố ảo, ai đó đang nói về OKR, hoặc VC của bạn thực sự, thực sự nhấn mạnh rằng bạn nên thử nó, hoặc bạn chỉ đơn giản là chán ngấy với cách mọi người trong công ty của bạn dường như đang làm việc thực sự chăm chỉ theo hướng ngược lại… trong trường hợp đó, tôi chắc chắn bạn sẽ tìm thấy một số cộng hưởng trong câu chuyện của chúng tôi.

Vì vậy, chúng tôi cũng quyết định “dùng thử OKR” khoảng một năm trước, chủ yếu với mục tiêu hỗ trợ các nỗ lực mở rộng quy mô của chúng tôi và tiếp tục điều chỉnh các nhóm đang phát triển xung quanh các mục tiêu chiến lược của chúng tôi. Về cơ bản, chúng tôi muốn chuyển chiến lược thành hành động được định hướng tốt.

Học tập #1: “Bài tập về nhà trước khung”

Kể từ khi Andy Grove thúc đẩy tầm nhìn này tại Intel, và kể từ khi nó được chọn bởi các doanh nhân nổi tiếng nhất của Thung lũng, nó cũng có thể đã trở thành phong trào lớn thứ hai ở độ cao của Palo Alto (tất nhiên Flower Power vẫn dẫn đầu 😉).

Vì vậy, chúng tôi đi sâu vào một số tài liệu tham khảo và làm bài tập về nhà của chúng tôi: chúng tôi đọc Christina Wodtke và chỉ yêu thích thẻ bia OKR của cô ấy (giúp nếu bạn là người Bỉ 🇧🇪), chúng tôi đã đánh giá cao phong cách dễ tiếp cận của guru nạc Felipe Castro, chúng tôi đã ngạc nhiên bởi các lần lặp lại của Larry Page tại Google để thúc đẩy một công ty tỷ đô đạt được mục tiêu của mình.

Có đủ niềm say mê trong phòng họp để đi qua với nó.

Một bản tóm tắt nhỏ cho những người ít quen thuộc với phương pháp luận: OKR (viết tắt của Mục tiêu và Kết quả then chốt) là một khuôn khổ thiết lập mục tiêu phù hợp với các hoạt động chiến lược, chiến thuật và hoạt động trong tổ chức. Mục tiêu dịch mục tiêu của bạn, mục tiêu tổng thể mà bạn đang cố gắng đạt được. Lý thuyết muốn nó rằng bạn nên đóng khung chúng trong từ ngữ truyền cảm hứng và đầy tham vọng, vì chụp cho mặt trăng chắc chắn sẽ đưa bạn đến một nơi nào đó giữa các ngôi sao ✨

Nó đi một cái gì đó như: “Lũ lụt đội ngũ bán hàng với một cơn sóng thần của các khách hàng tiềm năng đủ điều kiện!”

Là một đối trọng, Kết quả then chốt có nghĩa là giữ cả hai chân của bạn trên mặt đất, chúng là các chỉ số định lượng cho bạn thấy khi bạn đạt được mục tiêu của mình. Họ đi một cái gì đó như: tạo ra 1000 khách hàng tiềm năng đủ điều kiện bán hàng, đạt được tỷ lệ trả lời ra nước ngoài 5%, tạo thêm 100 SQL thông qua các hội thảo web…

Sau nhiều cuộc thảo luận đầy thách thức với Nhóm Quản lý Cấp cao, chúng tôi quyết định thực hiện khuôn khổ sau:

  • 3-4 OKR chiến lược / hàng năm để sắp xếp mọi người về các ưu tiên của công ty
  • 1 OKR chiến thuật cho mỗi đội / hoạt động mỗi quý để tập trung nỗ lực

Chúng tôi muốn khởi động một cách “nhẹ nhàng”, để không làm quá tải quá trình. Vì vậy, chúng tôi đã không bắt đầu với OKR cá nhân để tiếp tục tập trung nỗ lực của nhóm vào các mục tiêu chính của công ty.

Thiết lập này đã cho chúng tôi khoảng 35 mục tiêu để xác định, quản lý và theo dõi trong năm. Số lượng mục tiêu hạn chế cho phép bạn giữ một cái nhìn tổng quan đầy đủ và nó vẫn có thể quản lý để theo dõi &thay đổi nếu cần thiết.

Học #2: “Căn chỉnh trước khi xác định”

Tất cả có vẻ rất đơn giản. Và thẳng thắn. Và tất cả chúng ta đều biết điều gì là quan trọng đối với công ty, phải không? Và chúng ta là một nhóm những người đàn ông và phụ nữ thông minh, vậy việc xác định 3-4 OKR chiến lược cùng nhau khó khăn như thế nào?

Chúng tôi thú nhận, lần đầu tiên chúng tôi mất vài lần lặp lại dài để ghim OKR chiến lược hàng năm của chúng tôi với Nhóm Quản lý. Mỗi Trưởng phòng có một tầm nhìn khá rõ ràng về những gì cần phải hoàn thành trong các nhóm, nhưng chúng tôi thấy khá khó chịu khi tích hợp tất cả các tầm nhìn khác nhau của chúng tôi vào một loạt các mục tiêu nên thúc đẩy năng lượng và nỗ lực của mọi người trong công ty theo nghĩa đen.

Vì làm việc theo nhóm là trọng tâm của văn hóa của chúng tôi, chúng tôi quyết định chuyển điều này sang cách tiếp cận OKR của chúng tôi: OKR chiến lược được xác định trong các hội thảo có sự tham gia với Nhóm Quản lý Cấp cao và Giám đốc điều hành. Sau đó, OKR chiến lược được trình bày cho các Teams khác nhau, những người được giao nhiệm vụ xác định OKR nhóm hàng quý của họ để nó cắm ngay vào chiến lược.

Các lần lặp lại cần thiết để xác định OKR nhóm hàng quý đầu tiên cũng nhiều như của nhóm điều hành. Khi chúng ta đề cập đến quá trình thiết lập mục tiêu “truyền thống” hơn, chúng ta thấy rằng trong nhiều môi trường doanh nghiệp, đó vẫn là kết quả của một cuộc thảo luận song phương giữa N và N-1 (tất cả các con đường xuống kim tự tháp) và các mục tiêu nhóm khác nhau không phải lúc nào cũng được giao tiếp với các bộ phận khác.

May mắn cho chúng tôi, tại Elium, chúng tôi tình cờ phát triển một công cụ chia sẻ kiến thức ace và vấn đề giao tiếp về thiết lập mục tiêu không thực sự là một đối với chúng tôi. Nhờ Elium,tất cả okr của chúng tôi đều công khai và cập nhật. Một điều ít phải lo lắng về 😉. Nếu bạn tò mò về cách nhóm của chúng tôi xác định mục tiêu của họ và theo dõi chúng, chỉ cần kiểm tra mẫu tự chế của chúng tôi tại đây.

Tuy nhiên, chúng tôi đã học được cách khó khăn là quyết định CÙNG NHAU về những thách thức quan trọng nhất của chúng tôi chỉ là một quá trình dễ dàng. Nhưng bằng cách nói về chúng, chúng ta phải cảm nhận được sức mạnh liên kết thực sự của phương pháp luận.

Và chúng tôi cũng đang trở nên tốt hơn về nó. Mỗi quý chúng tôi có được thời gian trong việc thiết lập Mục tiêu của mình và mọi người trở nên trưởng thành và có kỹ năng hơn trong việc thiết lập mục tiêu. Đừng nản lòng nếu các vòng đầu tiên có vẻ hơi tẻ nhạt, hãy cấp cho tổ chức của bạn một số “vòng” trước khi nó mở ra sức mạnh thực sự của OKR.

HỌC #3: “Nhịp điệu trước quá trình, Dùng thử trước công cụ”

Vâng, có một số công cụ OKR khá thú vị ngoài kia! Nhưng khi chúng tôi cũng bị quyến rũ bởi các tính năng thú vị và những lời hứa mơ hồ về hiệu quả của các công ty chúng tôi, chúng tôi thực sự đã quay trở lại cách tiếp cận “gốc rễ” mà Christina Wodtke đã nói trong cuốn sách được hoan nghênh nhiều của cô ấy “Radical Focus”. Bất kỳ OKR nào cũng có thể giữ thẻ bia!

Vì vậy, chúng tôi bắt đầu mày mò với ý tưởng thiên tài này và tạo ra những thẻ bia khổng lồ của riêng chúng tôi:

Chúng tôi vẫn cần tìm dòng OKR của chúng tôi. Mục tiêu chỉ là một loạt các từ trên bảng trắng trừ khi mọi người bắt đầu quan tâm đến họ và xây dựng hành động của họ xung quanh họ. Vì vậy, chúng tôi bắt đầu với chu kỳ “Cam kết thứ Hai – Thứ Sáu chiến thắng” cho tất cả các đội.

Cam kết thứHai “: vào đầu mỗi tuần, các đội tập trung quanh bảng trắng và xác định những gì sẽ là hành động quan trọng nhất của họ trong tuần này. Họ xem xét những gì phía trước và ưu tiên các hoạt động có khả năng có tác động quan trọng nhất đến Kết quả then chốt. Họ nói về mức độ tự tin của họ, kiểm tra xem Chỉ số sức khỏe của Nhóm có được kiểm soát không và tìm thấy năng lượng và sự thoải mái trong các tương tác. Và họ đã tấn công trong tuần!

Thứ Sáu dành cho nhữngngười chiến thắng “: khi bạn chụp cho mặt trăng, bạn sẽ phải đối mặt với rất nhiều thất bại… Vì vậy, điều quan trọng là tập hợp với đội và ăn mừng từng bước phía trước. Thứ Sáu là về việc kết thúc chu kỳ, về việc đánh giá những gì diễn ra tốt đẹp và những gì không. Các bài học thứ Sáu cho chúng ta thấy tập trung vào các hành động có tác động và bỏ tất cả phần còn lại!

Nhưng sau một vài tuần, những thay đổi nhịp điệu đầu tiên đã được thực hiện: nhóm Kỹ thuật cần sự liên kết tốt hơn với nhóm Sản phẩm và các nghi thức Scrum của họ, và họ quyết định thực hiện theo dõi OKR và hai tuần một lần: các cam kết được tích hợp với kế hoạch chạy nước rút và đánh giá đã được thực hiện trong quá trình hồi tưởng. Nhóm Tiếp thị, cũng là những người hâm mộ Scrum cũng đi theo cách tương tự.

Ngược lại, nhóm Bán hàng cần tăng tốc nhịp điệu hàng tuần và thêm các bản cập nhật hàng ngày (ngắn hơn) để đảm bảo mọi người đều phù hợp với các con số. Chúng tôi đã cẩn thận cho phép những điều chỉnh nhỏ đó để giữ cho quá trình tồn tại và phù hợp với các nhóm khác nhau.

Chúng tôi chỉ có hai khuyến nghị để giữ một liên kết thực hành OKR chung trong công ty:

  • Cuối quý là một cột mốc khó khăn đối với tất cả mọi người, chúng tôi đánh giá hiệu quả của tất cả các đội và cả của công ty
  • Mỗi nhóm nên đảm bảo giữ một xung OKR ổn định cho phép nó điều chỉnh hành động của mình kịp thời khi mọi thứ không diễn ra như kế hoạch. Trình độ “kịp thời” được để cho sự phán xét tốt của các đội.

Một năm sau, chúng tôi vẫn chưa có công cụ OKR, vì chúng tôi vẫn có cùng số lượng mục tiêu mỗi năm và chúng tôi quản lý khá tốt. Chúng tôi đã tạo một mẫu OKR trên nền tảng Elium của mình, vì vậy các nhóm dễ dàng tạo và chia sẻ Mục tiêu của họ bằng cùng một mô hình và giải pháp đó đang thực hiện công việc.

HỌC #4: “Nỗ lực trước khi có kết quả”

“Yeah, vì vậy chúng tôi đã không đóng đinh OKR đầu tiên của chúng tôi …” Không cần phải nói, chúng tôi đã bỏ lỡ những vòng đầu tiên. Vì vậy, nó khiến chúng tôi nghi ngờ về okr cùng một lúc. Chỉ cho đến khi cuối cùng chúng tôi quản lý để kéo ra một thay đổi sản phẩm lớn cho một thị trường mới. Chỉ đến khi chúng tôi đạt được hợp đồng lớn nhất trong 2 năm.

Chỉ cho đến khi chúng tôi tổ chức sự kiện xây dựng thương hiệu lớn nhất mà chúng tôi từng làm….

Nhìn lại, chúng tôi chưa bao giờ thực sự thất bại tại OKR, chúng tôi chỉ rất bận rộn tham gia vào phong trào. Chúng tôi đã học cách xác định các ưu tiên, cam kết và không né tránh khi mọi thứ trở nên khó khăn. Chúng tôi đã học cách không đổ lỗi cho nhau vì thiếu kết quả và thử thách bản thân để vượt ra ngoài những lý do dễ dàng và giải quyết những trở ngại mới. Chúng tôi lớn lên khi chúng tôi nói về các mục tiêu vì người ta không thể chơi xung quanh với động lực của mọi người.

Vào cuối ngày, đó là tất cả về động lực của đội và các mục tiêu chính, và bất cứ điều gì ở giữa họ.

HỌC #5: “Sứ mệnh trước chiến lược”

Phần khó nhất của quá trình là đi vào vòng tròn đầy đủ, bắt đầu lại từ đầu mỗi năm để xác định OKR chiến lược mới. Một khi sự mới mẻ bị hao mòn, và hương vị của thử nghiệm đã nhường chỗ cho ý thức trách nhiệm tập thể nặng nề hơn, các tổ chức phải đối mặt với sự thật thô sơ là xác định các mục tiêu đúng đắn góp phần vào sự bền vững của công ty.

Và rằng bất kỳ công ty nào – ngay cả các công ty khởi nghiệp – nên có một kế hoạch dài hạn (er) có chứa nhiều hơn một số giả thuyết kinh doanh mơ hồ. Vì vậy, chúng tôi đã bị đánh vào mặt bởi tuyên bố nhiệm vụ lỗi thời của chúng tôi. Cái đó đau lắm.

Và chúng tôi đã đi xuống nó. Đó không phải là một chuyến đi dễ chịu, việc tái tạo bản thân mang lại nhiều bóng tối như sự phấn khích cho cuộc hành trình. Toàn bộ nỗ lực đã thúc đẩy chúng tôi đi thẳng vào một trục kinh doanh quan trọng, chuyển đổi thị trường mục tiêu của chúng tôi và điều chỉnh toàn bộ tổ chức nội bộ của chúng tôi sang nó. Chúng ta vẫn chưa tới đó, nhưng chúng ta vẫn đang di chuyển!

Và đó có thể chỉ là giá trị thiết yếu của toàn bộ quá trình OKR, sau khi long lanh ban đầu hao mòn và bạn kỷ luật bản thân để tiến hành, công ty của bạn được cung cấp một sự đi sâu thực sự vào chu kỳ tạo ra giá trị của riêng mình.

Và một khi bạn cắm vào đó, OKR là đồng minh tốt nhất của bạn để bắt đầu tạo ra sự rõ ràng xung quanh các mục tiêu và kỳ vọng quan trọng nhất của bạn.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.

Kết nối với chúng tôi

OKR.Business là nền tảng giúp các nhà quản trị chuyên nghiệp, chủ doanh nghiệp kết nối với những chuyên gia quốc tế và doanh nhân thành công trong việc áp dụng phương pháp quản trị OKR. Vui lòng để lại thông tin để nhận thông báo và cập nhật mới về thời điểm ra mắt của OKR.Business: